Thảo luận - Phương pháp tìm giải pháp tốt nhất

Thomas Watson đưa ra nguyên tắc làm việc nhóm ngay từ những ngày đầu ông mới đến năm 1914. Nhân viên của IBM không thể quên phương pháp làm việc nhóm ngay từ đầu trong ngày ra mắt, ông nói: "Điều quan trọng hơn cả là làm việc nhóm". Chúng ta không thể làm việc nhóm mà không thảo luận.

Nhưng nếu không biết cách lắng nghe đồng đội của mình, ta khó lòng thảo luận thành công. Muốn có gì đó để nói với người khác và làm cho người khác lắng nghe mình, ta không thể không thu thập thông tin, mà việc đọc là một cách hữu hiệu. Đó là lý do tại sao ông để ĐỌC và LẮNG NGHE lên trước THẢO LUẬN.

Tương tự, Apple là một công ty nổi tiếng với nguyên tắc làm việc nhóm và thảo luận. Ai cũng biết Steve Jobs nổi tiếng là tài năng, nhưng ở Apple, ông luôn dành 3 tiếng đồng hồ sáng thứ 2 hàng tuần để thảo luận với các đồng sự của mình về tất cả mọi thứ mà Apple đang làm. Xin nhắc lại là tất cả mọi thứ.

Điều này rất đúng khi chúng ta làm việc với một tập thể, một nhóm bạn đồng sự tạo sản phẩm cung cấp cho khách hàng, làm chính sách cho nhân dân… Ta chỉ cần phớt lờ ý kiến người khác khi ta làm việc một mình cho bản thân, như là đang nghiên cứu làm một con robot dọn nhà – và ai có nói khó, nói tốn thời giờ vô ích, thì ta cũng không nhất thiết phải nghe theo, mà có thể ngược lại nên kiên trì theo đuổi con đường của mình.

Và có lẽ chúng ta không lạ gì câu nói: "Một cái đầu không bằng 10 cái đầu". Ý kiến của 1 người không thể sáng suốt bằng 10 người, vì vậy thảo luận được đề cao tại các công ty hàng đầu thế giới. Nhưng để mang nó vào thực hành thì lại rất khó. Nếu không biết cách làm, không có người dẫn dắt cuộc thảo luận dễ biến thành một cuộc tranh luận không hồi kết. Và thường người ta sẽ đi đến kết luận là: "1 người thì 10 ý, 10 người thì 100 ý" không biết nghe ai, tốn thời gian. Thậm chí là còn xảy ra bất hoà. Vấn đề của thảo luận hiệu quả có thể nói rằng mấu chốt nằm ở giải quyết những bất đồng dẫn tới xung đột.

Trong cuộc sống, chúng ta không thể tránh khỏi có những xung đột. Những xung đột này làm cho chúng ta có thể cảm thấy không thoải mái. Nhưng xung đột là hữu ích cho sự phát triển. Vấn đề là, làm thế nào để chúng ta đối phó với xung đột một cách hiệu quả nhất? Làm thế nào để giải quyết những xung đột mang tính cảm xúc nhất của bản thân, của mọi người trong nhóm.

Chúng ta đã từng tham gia một cuộc tranh cãi mà ta cảm thấy rất bực bội, đến mức mọi thứ trở nên trầm trọng hơn? Và cảm giác rằng vấn đề không thể thương lượng, không thể giải quyết?

Vâng, chúng ta là con người. Tất cả chúng ta đều trải qua những xung đột trong cuộc sống của mình, và thấy những gì đang xảy ra trong thế giới của chúng ta ngày nay. Chúng ta đã rơi vào cái bẫy khó có thể thoát ra khi tranh luận về một vấn đề nào đó.

Khi chúng ta rơi vào cái bẫy tranh luận thì: "Bất cứ điều gì bên kia nói, tôi đều không tin. Tôi sẽ không tin tưởng bất kì điều gì, và tôi sẽ làm mọi thứ có thể để chứng minh tôi đúng, bạn sai. Tôi sẽ bóp nghẹt bạn để nâng bản thân tôi lên."

Vấn đề không nằm ở chỗ chúng ta đang thảo luận về cái gì, vấn đề là ở cách thức. Chúng ta nên thảo luận như thế nào? Làm thế nào chúng ta có thể thảo luận hiệu quả hơn? Để làm được điều đó chúng ta cần xem xét vấn đề trên cả 2 phương diện: trước hết là thoát khỏi rào cản về tâm lý, sau đó áp dụng phương pháp thảo luận hiệu quả hơn.

Rào cản tâm lý

Có 3 rào cản lớn mà chúng ta thực sự có thể vượt qua để có những cuộc thảo luận hiệu quả hơn. Những rào cản này là: 1 - Cái "Tôi"; 2 - Sự tôn trọng; 3 - Sự khác biệt.

1 - Cái "Tôi"
Tại sao chúng ta lại xúc động như vậy trong những tình huống xung đột? Điều này thường xuất phát từ một cái gì đó sâu sắc hơn gọi là cái tôi (bản sắc) của chúng ta. Bản sắc chính là các giá trị cốt lõi, niềm tin cốt lõi của chúng ta. Chúng ta thường cảm thấy bản sắc của mình bị đe doạ khi tranh luận với phía bên kia.

Trong khoảnh khắc cái tôi của chúng ta bị cuốn vào những xung đột này, đột nhiên cảm xúc của chúng ta trở nên trẻ con, nó biến thành một cuộc xung đột hoàn toàn khác. Bây giờ cảm xúc trẻ con đó, là niềm tự hào của chúng ta. Ý thức của chúng ta cho rằng bản thân đang bị đe doạ hoặc gặp nguy hiểm.

Để vượt qua rào cản này thì điều quan trọng nhất là chúng ta cần biết ta đang đại diện cho điều gì? Các giá trị và niềm tin đang thúc đẩy ta đấu tranh cho lập trường về vấn đề này là gì? Điều chúng ta làm không phải cho bản thân mà là cho cả một tập thể. Khi ta không tập trung suy nghĩ về bản thân mình ta càng có nhiều khả năng đạt được mục đích của mình mà vẫn giữ được sự cân bằng, ngay cả khi người kia đe dọa những giá trị và niềm tin cốt lõi của ta.

2 - Sự tôn trọng
Mỗi bên đều muốn cảm thấy được đề cao. Đó là một vấn đề. Lắng nghe và thấu hiểu. Khi chúng ta đang trong một cuộc xung đột, đừng nói mà hãy dành 10 phút đầu tiên có ý thức lắng nghe phía bên kia. Giá trị đằng sau quan điểm của họ là gì? Lập luận, lý do của họ là gì? Tại sao họ giữ quan điểm này về một vấn đề nào đó như: giáo dục hoặc chăm sóc sức khỏe?

Khi chúng ta thực sự hiểu và nhìn thấy giá trị trong quan điểm của họ, hãy cho họ biết rằng: "Tôi hiểu quan điểm của anh" và thật vi diệu, điều này có tác dụng to lớn. Không có gì khiến chúng ta cảm thấy tự hào hơn là được đề cao. Nhận ra điều này chính là sức mạnh của chúng ta. Hãy đề cao họ.

3 - Sự khác biệt
Mối liên hệ cảm xúc giữa chúng ta và phía bên kia như thế nào? Chúng ta thường tiếp cận những tình huống xung đột này kiểu như tôi đối lập với anh. Ý kiến của tôi về chăm sóc sức khỏe đối lập với của anh, quan điểm của tôi về giáo dục đối lập với của anh. Điều đó sẽ khiến hai bên như 2 con dê qua cầu.

Để giải quyết vấn đề này là hãy tìm tiếng nói chung. Biến bên kia từ đối thủ thành đối tác, như vậy không còn là tôi đấu với anh, mà là hai chúng ta đối mặt với cùng một vấn đề chung. Hãy hỏi người kia, "Lời khuyên của anh (trong vấn đề này) là gì?" về cách chúng ta đạt được nhiều lợi ích nhất có thể.

Phương pháp thảo luận để tìm ra giải pháp tốt nhất

Một trong những phương pháp rất hiệu quả trong thảo luận là phương pháp "6 chiếc mũ tư duy" của tiến sĩ Edward de Bono. Phương pháp này như sau, hãy tưởng tượng có 6 người đứng trước mặt ta, tất cả đều có những đặc điểm tư duy nổi bật và khác biệt:

1 - Lãnh đạo, đội mũ Xanh Lam: là người phân tích toàn diện, kiểm soát cục diện, một nhà lãnh đạo điển hình. Ông ấy đảm nhiệm các vai trò như: trọng tài, người chủ trì, giám sát viên, công tố viên… Lúc nào cũng muốn kiểm soát tốt mọi thứ, làm việc hết sức rõ ràng, rành mạch. Mọi người nhận xét về ông ấy: "Chỉ cần người này ở đây, tôi lập tức có cảm giác mọi việc chắc chắn thành công".

2 - Người thu thập số liệu, đội mũ Trắng: là người thu thập dữ liệu điển hình, yêu thích công việc thu thập và lưu trữ số liệu. Anh ta có biệt danh là "Máy tính phiên bản con người", trước giờ chưa từng biểu hiện chút cảm xúc nào, không đưa ra bất cứ nhận xét hay kết luận nào. Mỗi lần có câu hỏi: "Anh có ý kiến gì không?" Anh ta chỉ nhún vai: "Tôi sẽ cho anh xem một vài dữ liệu, anh tự phán đoán đi".

3 - Người cảm tính, đội mũ Đỏ: là người có tư duy cảm tính điển hình. Cô ấy luôn nói: "Tôi có trực giác…", "Cảm giác của tôi là…". Cảm xúc rất phong phú, tần suất thay đổi khá lớn. Mọi người thường bình luận về cô ấy: "Cô chẳng khách quan gì cả". Nhưng cô ấy không mấy bận lòng, cô ấy sống trong thế giới tình cảm và cảm tính riêng mình.

4 - Người lạc quan, đội mũ Vàng: là người có lối suy nghĩ lạc quan, tràn đầy hi vọng. Anh ta thường nói: "Chuyện này rất có triển vọng!", "Điều này cực kỳ có lợi!". Thậm chí đối mặt với một sự việc có tính rủi ro cao, anh ta cũng sẽ cảm thấy chẳng có gì to tát cả, vẫn ẩn chứa rất nhiều cơ hội. Mọi người thường bình luận về anh ta: "Lạc quan quá có ngày ngã đau thôi".

5 - Người bảo thủ, đội mũ Đen: anh này nhìn đâu cũng thấy đầy rẫy nguy hiểm, thế này không được, thế kia cũng không xong. Anh ta thường nói: "Sự việc này rất nguy hiểm.", "Sự việc này nhìn có vẻ rất đáng để hi vọng nhưng thực tế thì rủi ro cao". Người khác đề xuất một kế hoạch mới thì anh ta luôn nói kế hoạch này có vô số lỗ hổng, còn không quên bổ sung thêm một loạt khó khăn có thể xảy ra. Mọi người bình luận về anh ta: "Anh ta qúa thận trọng, chẳng làm bất cứ việc gì".

6 - Người sáng tạo, đội mũ Xanh Lá: anh ta lúc nào cũng nghĩ những thứ khác người, thường xuyên đưa ra những sáng kiến mới. Đối với những hạng mục có sẵn, anh ta lúc nào cũng muốn thêm vài phương án dự phòng, thậm chí còn qúa mới mẻ, thiếu tính logic. Mọi người thường bình luận về anh ta: "Rất sáng tạo và đôi khi còn hơi quá mức".

Họ chính là "6 chiếc mũ tư duy" được phát triển bởi bậc thầy tư duy Edward de Bono, tượng trưng cho 6 loại đặc điểm tư duy mà ai cũng có. Bởi vì chúng ta đã có sẵn những đặc điểm tư duy kể trên, nên nếu muốn hoán đổi tư duy chẳng khó khăn gì, chỉ có điều ta chưa hề nghĩ đến mà thôi. Áp dụng 6 chiếc mũ tư duy giúp ta đánh giá mọi thứ một cách toàn diện, giảm thiểu đáng kể sai lầm và dọn dẹp sạch sẽ chướng ngại.

1. Mũ trắng - Dữ liệu: giúp ta trở nên khách quan, xem trọng sự thật.
2. Mũ vàng - Lạc quan: giúp ta không bỏ lỡ cơ hội.
3. Mũ đen - Bảo thủ: giúp ta không hành xử liều lĩnh.
4. Mũ xanh lá - Sáng tạo: giúp ta dũng cảm, sáng tạo.
5. Mũ đỏ - Trực giác: giúp ta có được trực giác.
6. Mũ xanh lam - Lãnh đạo: giúp ta có cái nhìn tổng quát, rõ ràng, giữ mọi việc trong kiểm soát.

Vậy chúng ta nên sử dụng 6 chiếc mũ tư duy theo trình tự nào? Có cần sử dụng toàn bộ hay không? Khi nào cần sử dụng?

Trình tự sử dụng và số lượng
Mũ trắng, thường được sử dụng từ rất sớm, vì thường các kiểu suy nghĩ đều yêu cầu thông tin khách quan. Và mũ trắng thường được sử dụng lặp lại vì trong qúa trình sử dụng các loại mũ khác, chúng ta phát hiện ra rằng thông tin khách quan chưa đủ, cần bổ sung.

Mũ xanh lam, thường sử dụng ở đầu và cuối quá trình tư duy. Vai trò là rất dắt toàn cục. Một trong những công việc của nó là suy xét toàn bộ quá trình ngay khi mới bắt đầu triển khai tư duy. Khi ở cuối quá trình tư duy, sau khi các loại mũ khác đã phát huy hết tác dụng, khối lượng thông tin phát sinh sẽ gây hỗn loạn, cần có một người nắm bắt, xử lý gọn ghẽ, kết thúc quá trình tư duy. Đồng thời trong quá trình tư duy, đôi khi cũng phải can thiệp kịp thời giữa chừng để chấm dứt hỗn loạn, đưa tư duy trở lại đúng quỹ đạo.

Những chiếc mũ còn lại không có bất cứ trình tự tiêu chuẩn nào, ta có thể linh hoạt sử dụng, cũng có thể sử dụng nhiều lần.

Nhưng có một số chú ý sau:
Mũ đỏ, đại diện cho tình cảm, cảm tính, trực giác. Người lãnh đạo tốt nhất không nên sử dụng mũ đỏ quá sớm, nếu thể hiện sự yêu thích của mình sớm quá, nó sẽ làm hạn chế khả năng tư duy của người khác.

Mũ xanh lá, đại diện cho tư duy sáng tạo, độ khó khá cao, vì vậy lúc sử dụng cần kéo dài một chút.

Mũ đen, đại diện cho tư duy cẩn trọng, sử dụng đối với người lạc quan hoặc sự việc được mọi người cho là hết sức đơn giản, để đánh giá lại mức độ mạo hiểm.

Mũ vàng, đại diện cho sự lạc quan, sử dụng đối với sự việc đặc biệt bi quan, xem trong nguy có cơ hội tiềm ẩn nào không. Đối với những sự việc đặc biệt quan trọng, chúng ta nên sử dụng toàn bộ 6 chiếc mũ tư duy. Ngược lại, chúng ta chỉ cần dùng một hoặc hai mũ là đủ.

Trường hợp sử dụng
6 chiếc mũ tư duy có thể dùng cho cá nhân, nó giúp chúng ta phát triển các đặc điểm tư duy còn đang thiếu. Những cái chúng ta đang thiếu thường sẽ bị cản trở bởi cảm xúc. Ví dụ, một người lạc quan (mũ vàng), về mặt cảm xúc anh ta sẽ có khuynh hướng ghét bỏ ý thức dè dặt của mũ đen, nếu có người khuyên anh ta: "Việc này có rủi ro, cậu phải cẩn thận đấy!", anh ta có lẽ sẽ cảm thấy bực dọc, đồng thời không cho phép bản thân có suy nghĩ tương tự. Đây là tâm lý tự bảo vệ rất phổ biến ở khắp mọi nơi.

6 chiếc mũ tư duy cũng rất phù hợp để sử dụng cho tập thể. Trong cuộc họp hay buổi thảo luận, tuyệt chiêu này giúp chúng ta nâng cáo kỹ năng tư duy và hiệu quả giao tiếp. Bởi vì phải chờ đợi sự góp ý của nhiều người, nên thời gian thảo luận kéo dài và tính hiệu quả không cao, mọi người lúc nào cũng muốn giữ vững quan điểm của bản thân.

Đối với một người có quan điểm khác mình, muốn hoán vị tư duy đã khó rồi, vậy nên sự xuất hiện của vô số những quan điểm khác nhau sẽ vượt quá giới hạn tư duy của một người bình thường. Vì vậy, trạng thái của cuộc họp sẽ là: tranh luận không ngừng hoặc im lặng.

Nhưng 6 chiếc mũ tư duy là một công cụ mang tính kỹ thuật, nó trực tiếp loại bỏ những cuộc tranh cãi của tất cả các đặc điểm tính cách, loại bỏ tranh cãi cá nhân. Bạn không hề cãi nhau với tôi, vì những lời tôi đang nói không đại diện cho tôi mà chỉ đại diện cho "một chiếc mũ tư duy" tôi đang đội.

Khi tất cả mọi người đều sử dụng "6 chiếc mũ tư duy" thì tự nhiên chúng ta hoàn thành hoán vị tư duy tập thể. Cái hay của phương pháp này là, mỗi người tham dự đều có thể duy trì được sự nhất quán và đa dạng trong tư duy.

Sử dụng 6 chiếc mũ tư duy trong thảo luận cần chú ý những điều sau: Tất cả mọi người đều phải sử dụng các loại mũ tư duy (trừ màu Xanh lam). Có nhiều lúc chúng ta sử dụng sai như: Người này rất sáng tạo, vậy hãy đội chiếc màu xanh lá đi; người kia rất cẩn thận, vậy đội chiếc mũ màu đen,… Cách thức này khiến mọi người vẫn là chính mình, vẫn sẽ gây tranh luận.

Phương thức chính xác đó là, cùng một lúc tất cả mọi người sử dụng đồng loạt một chiếc mũ tư duy. Bây giờ tất cả đội mũ màu xanh lá, tức là tất cả mọi người có mặt trong cuộc họp đều sẽ tiến hành tư duy sáng tạo. Tiếp tục đến mũ trắng, tất cả mọi người cùng tìm kiếm và chia sẻ thông tin khách quan…

Tóm lại, để thảo luận hiệu quả thì thay đổi bản chất của cuộc thảo luận mang tính cá nhân, thắng thua biến thành chúng ta cùng hướng tới mục đích chung, cùng nhau đưa ra giải pháp tốt nhất, có lợi nhất cho chúng ta, chính là chìa khoá. Nếu áp dụng những điều này vào thực tế, nó có thể chuyển hoá các mối quan hệ của chúng ta.

Hãy tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta bắt đầu một cuộc cách mạng, nhưng là một cuộc cách mạng tích cực của sự hiểu biết lớn hơn, sự đánh giá cao hơn, liên kết bền chặt hơn. Làm thế nào để chuyển hoá sự xung đột trong nhóm, trong tập thể của chúng ta, đất nước của chúng ta và thế giới của chúng ta. Điều đó là có thể, nhưng nó phải bắt đầu từ mỗi cá nhân.

"Nếu có được sự hiểu biết, bạn sẽ có mọi thứ khác!" – Solomon

Make Better – Làm tốt hơn mỗi ngày!